Недвижимость и финансы

Прeдсeдaтeль сoвeтa дирeктoрoв гoрнoдoбывaющeй кoмпaнии BHP Billiton, a дo этoгo гeнeрaльный дирeктoр Ford Motor Company Джeк Нaссeр всeгдa знaл, кaк oптимизирoвaть зaтрaты, внeдрять тexнoлoгии и oтстaивaть свoe мнeниe. Нo, oчeвиднo пeрeгибaл пaлку.

Джeк-бурeвeстник

Нa прoшлoй нeдeлe крупнeйшaя гoрнoдoбывaющaя кoмпaния мирa BHP Billiton oбъявилa, чтo Джeк Нaссeр уxoдит с пoстa прeдсeдaтeля ee сoвeтa дирeктoрoв. В этoй дoлжнoсти oн рaбoтaл шeсть лeт. Кaк и нa прeдыдущиx свoиx дoлжнoстяx, oн призвaлa aкциoнeрoв рaдoсть и ужaс. Рaдoсть — oт нaпoлeoнoвскиx мaсштaбoв, ужaс — oт oщущeния, чтo вoзглaвляeмaя им кoрпoрaция в ближaйшee врeмя сядeт нa мeль, нa чтo xoтeли бы жить пaдeния дoxoдoв. Гoд нaзaд aкциoнeры BHP Billiton выxoдили нa дeмoнстрaции прoтив сoкрaщeния дивидeндoв.

Снижeниe дивидeндoв впeрвыe с 1988 гoдa. гoдa былo пoлучeнo Нaссeр, жeсткий aббрeвиaтуры — этo вooбщe в eгo стилe. В BHP Billiton oснoвoй для ниx являются пoтeри из-зa кaтaстрoфы в брaзильскoм жeлeзoруднoм пoдрaздeлeнии: в прoшлoм гoду тaм oбрушилaсь плoтинa Сaмaркo. В рeзультaтe прoисшeствия пoгибли oкoлo двaдцaти чeлoвeк, и кoмпaния пoтeрпeлa убытки в нeскoлькo сoтeн миллиoнoв дoллaрoв.

Этo нa пoрядoк мeньшe, чeм пoтeри, кoтoрыe сoпрoвoждaли трexлeтнee прaвлeния Нaссeрa в Ford Motor Company. Кaк и сeйчaс, ввeдeниe в уxoд Нaссeрa из aвтoмoбильнoй кoмпaнии в 2001 гoду. гoду былa тexнoгeннaя кaтaстрoфa, нo oнa былa нe eдинствeннaя причинa eгo oтстaвки. Нaссeр стaл извeстeн нaстoлькo рeзкими шaгaми нa рукoвoдящиx дoлжнoстяx, чтo aнaлитики дo сиx пoр спoрят oб иx oпрaвдaннoсти.

Нeзнaкoмeц

Джeк Нaссeр рoдился в Ливaнe, в 1947 гoду. гoдa, и чeтырe гoдa спустя, eгo сeмья пeрeбрaлaсь в Aвстрaлию. Тo aнглoсaксoнский мир eщe нe нaписaл нa свoиx знaмeнax зaпoвeдь пoлиткoррeктнoсти, и aрaбскoму рeбeнoк, пусть и гoвoрящeму пo-aнглийски бeз aкцeнтa, в Мeльбурнe пришлoсь нe лeгкo. Ксeнoфoбскaя срeдa вoспитaлa в нeм вынoсливoсть и oтврaщeниe к устoям. Эти два качества и проявились в полной мере, когда Нассер был в корпоративном высшем свете.

Склонность к предпринимательству Нассер обнаружил еще в юности. В средней школе он затеял цех по сборке велосипедов и несколько дискотек. Но уже в университете (на исследования, занимается ремонтом и продажей машин) понял, что малый бизнес не его драгоценности, и пошел стажироваться в местный филиал Ford. Там он и получил работу финансовый аналитик, получив диплом 1968.года.

20 лет спустя, Нассер возглавляет австралийский филиал. В то время это была только одна из его обязанностей. Он отметил, на других фронтах международной экспансии Ford — в Африке, Азии, Латинской Америке — и с 1987 возглавлял отдел Autolatina. Но это в родной мельбурнской штаб заработал прозвище, сопровождает его и по сей день, — Jac the Knife. Буквально переводится Джек-нож, но по звуку очень близко к финке — jackknife. Ник отражала страсть Нассера, чтобы сократить расходы, которые он предавался с особой беспощадностью и после того, как он стал директором всех Ford Motor Company в 1999 году.году.

Нассера решили удалить злополучный осенью 2001 года. года, когда Америку еще колотило после стихийных бедствий 11. сентября, а в время старой гвардии Форд друг с другом эти светские араба с тем, другим, направил самолеты в небоскребы. Скажем, Нассер сделал с компанией то же самое, что Бен Ладен с Мировым торговым центром. Однако, о Бен Ладен сразу было ясно, что он — орудие зла, но Нассер и до сих пор не получил однозначной оценки. Чем он стал для родной компании, финкой или скальпеля? Все только в том, что для Ford это директор был иностранец, даром, что работал там 30 лет.

  Нерентабельные предприятия Нассер безжалостно закрывается. И эти удары приходились обеспеченные страны — США, Канаду, Великобританию.

Ничего лично

Форд — семейная компания. Самый большой пакет — 40% голосующих акций, — от потомков основателя Генри Форда, придумавшего конвейер. Это изобретение является обезличиванию труда, однако, в семье основателей остался патерналистское, родительское отношение к работникам. Увольнение — это крайняя неприятность и для работника, и для работодателя; отказ от производства некоторые модели чем-то лучше: да, пусть будет, это наше, родное.

Для Нассера, с детства недолюбливавшего традиционные ценности, это был спокойный омут с непугаными от дьявола. По своему революционному соответствии он был ближе к Генри Форду, чем потомки основателя компании. «Мы должны быть проворными, необходимо установить предпринимательский дух всей компании», — сказал он журнал Fortune шесть месяцев, до места назначения. Сидит в кресле генерального директора, он был вооружен двумя ножами. Один резал государства, другие — перекраивал лицо компании.

Когда он вел Форд, в компании работали 374 тысяч человек, спустя год — 24 тыс. меньше. Он ввел трехбалльную систему оценки сотрудников (А, b и C) и потребовал, чтобы в каждом разделе не менее чем 5% сотрудников получают меньше. Два года подряд в категории С означает увольнение. Нассер ополчился на ветеранов, устанавливая возрастных ограничений. Одновременно с этим, он изменил критерии для приема на работу: не менее 30% новых сотрудников, должны были быть из этнических и расовых меньшинств. Старые белые рабочие увидели в этом дискриминацию и завалили компанию дебиторской задолженности — в конце Нассер пошел на попятную, но это уже за шесть месяцев до его отставки.

Нерентабельные предприятия Нассер безжалостно закрывается. И эти удары приходились обеспеченные страны — США, Канада, Великобритании, — везде, где работа дороже, а профсоюзы более сильным, чем в Азии, Африке или Латинской Америке. Забастовки и другие акции протеста стали обычным делом для Ford, который ранее занимал первые позиции в рейтинге работодателей. От уничтожения завода в Дагенхэме, под Лондоном, Нассера лично отговаривал премьер-министр Тони Блэр — в конце концов, на предприятии осталось штамповочное производство и 4,5 тысяч работников из почти 7 тысяч, Не удивительно, что объявление об отставке Нассера на заводах Ford приветствовали аплодисментами.

Но Нассер донимал подчиненных не только увольнениями. Все, кто работал с ним прежде, отметил его редкий энтузиазм, который он умел заразить других. Он долго приучал работников думают, как владельцы. С 1996 года. года, еще будучи вице-президентом, он преподавал в офисах и магазинах, объясняя, что стоимость акционерного капитала, соотношение цены и доходности и другие финансовые понятия. Эта обучающая он лично провел для 50 тысяч сотрудников Ford, и, вероятно, в 1999 году. году, многие из них поняли, чем было вызвано решительной кадровой политики нового генерального директора.

Обучение, по Нассеру, наиболее эффективным способом, чтобы обновить компанию, нарушая ее традиции, и это необходимо, как только требования клиентов, меняется все быстрее. «Если этого не делать, через пять лет, Форд останется в прошлом, — сказал он, журнале Harvard Business Review. — Каждый руководитель, каждый дизайнер, инженер, работник должен изменить способ мышления, и обучение — единственный способ добиться изменений на индивидуальном уровне».

Нассер, я провел семинары директоров, на которых они делятся друг с другом знаниями о своих областях, а затем потребовал, чтобы отчеты писали в контексте общей трансформации Форд. При Нассере в обществе расцвели образовательные программы: в программе Capstone высшее руководство объясняло свою политику топ-менеджеров, так что они могут передать это знание вниз по цепочке — через программу Business Leadership Initiative. На программе Executive Partnering молодые менеджеры стажируются у пожилых, а они высматривают среди них потенциальных наследников. И это только небольшая часть курсов, которые проводились в Форд.

Программы обучения, рассчитанные Нассер, принес компании $2 млрд за три года — через увеличение доходов или уменьшение расходов. Потому, что учиться думать о модернизации всех процессов, а не только тех, в чьей компетенции эти процессы.

Всем сотрудникам Нассер приказал выдать персональные компьютеры и подключиться к интернету, чтобы каждый чувствовал себя частью семьи, но не такой, как был до него, когда «родители» отдельно от «детей» думать о их благополучии, а «дети», к счастью, они эту заботу, а семьи нового типа, в которой каждый может в любой момент дать свои соображения. Каждую пятницу Нассер рассылал около 90 тысяч работников, подробные отчеты о прошедшей неделе: что хорошего произошло, что плохого, что они говорили во время правления (вплоть до того, кто что сказал). И много любил, не только компьютеры с доступом в интернет (в 1999-м они были не в каждой семье), но и само общение: сотни сотрудников не ленились отвечать на письмо генерального директора. Вряд ли, зная об этом нововведении, Intel и Delta Airlines скопировать его для себя.

Нассер считал, что именно уход от старых «семейных» традиций (в том числе и резкое сокращение рабочих мест) при условии, Форд рекордную прибыль в 1999 году. году — $6,5 млрд.

  Джек Нассер оптимизировал численность персонала и линии модели, так что компания Ford — единственный из больших американских автомобилей — не прибегла к процедуре банкротства.

Сомнительные ходы

2001 — последний для Нассера, как директор — Ford закончила с убытками в размере $5 млрд В этом результат «заслуга» и Нассера, и внешних факторов.

Новые технологии связи, захватили Нассера, так что он решил превратить и взаимодействие Форд с внешним миром. Он стал переводить в интернет-торговлю автомобилями, в результате из общества начали, чтобы превратить давние партнеры-дилеры и продажи пошли вниз.

В будущем, думал, Нассер, интернет будет ключевым инструментом не только продаж, но и сервиса и производства: покупатели будут выбирать пакет не из тех, которые уже сделаны, и еще до того, как машина будет собрана. В какой-то момент он заказал исследование с целью оправдать продать все заводы, которые затем можно было бы арендовать по мере необходимости. Нассер он намеревался прекратить выпуск седанов и ограничить внедорожниками и грузовиками, а после того, как избавиться от них и вообще перепрофилировать Форд с производства на продажи и сервис. В его рассуждениях о новой интернет-экономике он достиг до предела: в будущем каждый автомобиль станет интернет-портал.

Радость Нассера в связи с интернет может понять. В конце 1990-х годов в этом сегменте наблюдался взрывной рост, который, однако, закончился в слезах: в 2000 году. году с грохотом лопнул пузырь доткомов (веб-сайтов, действия, которые он купил за большие деньги, как когда-то тюльпаны в Европе). Разразился кризис, который ударил по продажам автомобилей и вынудил компанию трудно, чтобы уменьшить интернет-направление. Но до тех пор снисходительное отношение Нассера в традиционных Форд производство уже дало горькие плоды: качество автомобилей стало проигрывать в сравнении с продуктами конкурентов.

Возможно, Нассер, пережила это разочарование, и остался во главе Ford, если тогда не отрезал что-то другое.

Во-первых, в мае 2000 года. года, на несколько сотен внедорожник Ford Explorer лопнули шины Firestone. Машины переворачивались на полном ходу, и в результате несколько десятков человек погибли. В общей сложности за 2000 и 2001 году лишились жизни 300 человек. Нассер отреагировал на аварии быстро — еще до того, как выяснилось, кто виноват. В сентябре 2000 года. года, запустила на телевидении рекламные ролики, в которых лично принес извинения клиентам Ford Explorer и объявил, что компания отзывает машины — сначала только для замены резины, и в 2001 году. году и всего транспортного средства.

В этой истории Нассер, по мнению наблюдателей, перегнул палку. Он уполномочен обмен на внедорожник, когда еще не был однозначный вывод, что причина аварии — в шинах или в машинах. Расследование продолжалось несколько лет, и показал, что причина аварии — это резина (шины Firestone лопались и на внедорожниках других производителей, и внедорожники переворачивались с той же частотой, как и Ford Explorer). Кроме того, Нассер не счел нужным проконсультироваться с акционерами.

Для Форда это будет означать миллиардные потери только от заряда, и неизвестно сколько — от падения продаж из-за испорченной репутации. Возможно, кто-то из клиентов и оценил преданность компании, но на этот широкий жест сопровождался скандальными разбирательствами с производителем шин Firestone всех на глазах, что только усиливало падение продаж. «Решение вывести Explorer было трудно, потому что я знал, что это значит. Но и легко, потому что он спас жизни людей, я не жалею о нем», — сказал он Chicago Tribune в 2002 году.году.

До 2001 года. года, отрезал еще и терпение, прямой наследник Генри Форда — Уильям. Правнук основателя компании во главе совета директоров компании, но Нассер не баловал его своим вниманием, а когда снисходил, получилось еще хуже: в один прекрасный день, взяв Форд в своем кабинете, Нассер, так кричит, что перепуганная секретарша вызвала охрану. Наследники трудно было примириться с начальником, который хозяйничал в своем родном так, как будто их нет. Они еще в 1999 году. года напряглись из-за кадровой политики Нассера, и убытки из-за испорченных отношений с дилерами и убытки от, возможно, чрезмерно угрызений совести из-за дефектных шин дал уильям тейлор все козыри. В конце концов, он взял на себя в качестве генерального директора, укоротил виртуальные планы Нассера, распределил большую часть своих полномочий и восстановил давний приоритет компании, это производство автомобилей.

Уйдя от Форда, Нассер несколько лет проработал партнером в One Equity Partners, инвестиционного подразделения JP Morgan. 2006. года его пригласила в свой совет директоров австралийской BHP Billiton. И в 2009 году, совет избрал своего президента, и инвестировать на международных и политических связей бывшего директора Ford.

Ким по-прежнему был Нассер для Форд — маньяк с финкой или хирурга со скальпелем? Да, он был прав, но он сумел восстановить общество, оптимизировав численность персонала и линейку моделей, так что она единственная из больших американских автомобилей — не прибегла к процедуре банкротства, пишет the Economist в 2009 году. году, когда стало известно, что Нассеру, вы должны занять место председателя правления. «Он был правильным человеком на правильном месте в неправильное время», — цитировал дневник одного из почитателей Нассера сразу после его отъезда из Форд 2001 года.года.

Возможно, эта оценка верна и в отношении его зрения электронной торговли. В начале этого года, генеральный директор Ford Марк Филдс представила на выставке Consumer Electronics Show свое видение будущего компании: это будет образец мобильности среди всех секторах промышленности, воплощенные в автопроизводстве. Ford будет развивать электронный сервис (в частности, аренды, возможность удаленно заводить машину и открыть гараж), и в этом направлении уже работает над совместными проектами с Google и Amazon. Все это очень похоже на идеи Нассера. И если предположить, что маньяк неправильно выбирает путь, а визионер — время, Нассер из последних. В BHP Billiton ему, возможно, просто не повезло с конъюнктурой, но в любом случае, когда Нассер начинает что-то уменьшить, акционеры пор помню его яркий период руководство Форд.

Шесть ошибок Нассера в Форд

1. Ford потерял концентрацию на своем основном бизнесе — автопроизводстве
2. Нассер прельстился возможностями интернета
3. Директор слишком много на себя взял (он непосредственно контролирует работу 16 топ-менеджеров и, наконец, создал неустойчивую управленческую систему)
4. Нассер игнорировал Уильяма Форда
5. Глава Ford недооценил готовность производителя шин Firestone отказаться от претензий
6. Нассер слишком много внимания к премиальному сегменту линейки Ford (Volvo, Land Rover и другие), из-за традиционных легковушек

Так говорил Нассер о Форд

«Через пять лет мы будем в другой компании, а еще пять лет спустя — снова другой».

«Я в течение нескольких часов объяснил [топ-менеджеров] значение финансовых показателей. Потом кто-то осмелился спросить, что такое соотношение цен на доходы, только тогда я понял, почему так мало людей в обществе думают о стоимости акционерного капитала».

«Сто лет назад Генри Форд поставил мир на колеса. Новый Ford Motor Co. поставил на колеса онлайн. Мы превратим легковых и грузовых автомобилей, порталы — не менее того».

«Наши отношения [с акционером Уильям Форд] не основаны на правилах и процедурах, они основаны на ценностях. И это лучший из возможных видов бизнес-процессов».